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Les personnes cyniques qui méprisent l’idée d’introduire des programmes de développement personnel devraient se méfier : le besoin en formation efficace du personnel n’a jamais été aussi urgent. Regardez les problèmes induits sur les marchés du travail mondiaux par les perturbations numériques et l’anxiété des travailleurs qui craignent de perdre leur emploi. Lors de son intervention à Davos cette année, le PDG de Salesforce, Marc Benioff, a décrit une crise imminente des « réfugiés numériques ». Les dirigeants mondiaux reconnaissent que combler le fossé entre les riches et les pauvres n’est réalisable que par la mise en place d’une redistribution contrainte et massive de la richesse ou en améliorant l’employabilité des gens au moyen d’une meilleure formation.
Les programmes de développement personnel peuvent aller davantage au fond des choses que votre bilan de performances quotidien. Ils proposent aux dirigeants et à leurs employés un modèle de subsistance efficace. Il s’agit juste d’une manière d’agir efficace et non d’un exercice fastidieux consistant à cocher des cases comme beaucoup le croient.
Il est question de vos employés, pas de vous
Même lorsque le personnel a la volonté d’impressionner, le risque demeure qu’il perçoive les programmes de développement comme une tâche ingrate. Du moins, sauf si les dirigeants cessent de se concentrer sur leurs propres besoins pour solliciter les passions et les aptitudes de leurs employés. Bien évidemment, le motif conduisant à la mise en place de programmes de croissance reste la réponse aux besoins de l’entreprise. Le Graal ici consiste à mettre en place un plan qui va dans le même temps intéresser le personnel. Si cela n’est pas possible, essayez au moins de couvrir un facteur de motivation autre que les besoins de l’entreprise tout en permettant aux employés de s’approprier le processus dans la mesure du possible.
« Le développement personnel n’implique pas forcément un mouvement ascendant », déclare le Chartered Management Institute (RU). « Il s’agit plutôt de permettre aux individus d’améliorer leurs performances et d’atteindre leur plein potentiel à chaque étape de leur carrière. » Veillez toutefois à ne pas vous emporter. Conservez une copie du modèle de l’entreprise à portée de main afin de veiller à ce que les besoins des employés rejoignent ceux de l’entreprise.
Pas sérieux s’abstenir
L’un des principaux éléments pour qu’un programme de développement personnel fonctionne consiste à susciter un sentiment de confiance. D’un point de vue élémentaire, cela consiste à trouver régulièrement du temps pour ses employés. Mais il peut également s’agir de trouver un financement. L’accès aux finances, au matériel ou à une formation professionnelle extérieure peut également s’avérer nécessaire. HSBC prévient d’ailleurs que « si vous sous-estimez les ressources requises, vous risquez de vouer vos employés à l’échec, ce qui nuira à leur moral, à leur productivité et à leur confiance ».
Rester sérieux en matière de programmes de développement signifie également de rester sérieux quant à leur organisation. Vous ne devez pas vous contenter de demander simplement à vos employés d’indiquer leurs compétences et leurs loisirs. Philip Clifford, doyen associé à la recherche à l’Université de l’Illinois, explique à Nature, un journal scientifique, qu’un programme doit être constitué de quatre composants principaux. Notamment des sections sur l’auto-évaluation et la réflexion, les choix et les trajectoires de carrière, les objectifs explicites à court et long termes et les moyens d’atteindre et de mettre en œuvre ces objectifs.
Il est également préférable de déterminer quels employés sont désireux de suivre une formation et sous quelle forme ils souhaiteraient la suivre. Un questionnaire efficace (bien qu’un peu long) est disponible ici pour déterminer les styles de formation adéquats.
Contrôle régulier
La fréquence de contrôle des programmes de développement est une question litigieuse. Un contrôle trop fréquent pourrait oppresser les employés. Un contrôle trop rare, et vos employés pourraient trop s’éloigner du programme. Dans le cadre des programmes de développement personnel, HSBC recommande un contrôle mensuel des nouvelles recrues les trois premiers mois, puis trimestriel ensuite. Pour les employés établis, le contrôle devrait intervenir au moins deux fois par an.
La méthode de psychologie organisationnelle américaine, Scontrino-Powell, recommande de définir des objectifs spécifiques avec une date butoir. Les programmes pourraient ensuite faire l’objet d’un contrôle trimestriel lors d’un entretien en tête-à-tête avec le dirigeant. Les objectifs à plus long terme peuvent être scindés en plusieurs parties à exécuter dans des délais plus courts avec un contrôle régulier. Le renforcement des compétences en pensée créative, par exemple, pourrait impliquer d’assister à une conférence et de faire un résumé d’une page mentionnant les principaux produits présentés et leurs spécificités.
Si les employés ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs, il est temps d’envisager un changement de cap. Il est de nouveau important que les employés sentent qu’ils gardent le contrôle. En leur permettant de remplir un formulaire d’auto-évaluation, vous leur donnez l’opportunité de suggérer comment ils peuvent s’améliorer et par quel moyen.
Les programmes de développement personnel s’adressent à tout le monde, même vous
Personne ne souhaite se sentir à l’écart. C’est pourquoi il est important que les programmes de développement soient appliqués à l’échelle de l’entreprise sans oublier son dirigeant. Les pièges dans lesquels les dirigeants peuvent tomber incluent la non-reconnaissance de leurs propres faiblesses, une tendance à la micro-gestion et une incapacité à écouter les conseils promulgués.
Ils peuvent également éprouver des difficultés à fournir des encouragements. Une étude récente menée par la firme de conseil à l’emploi, Zenger Folkman, a mis en évidence que 21 % des répondants évitent de faire des commentaires négatifs. Plus troublant encore, ils étaient plus nombreux, 37 %, à éviter de faire des commentaires positifs.
Faire appel à un consultant extérieur pour réaliser un contrôle complet dans lequel le personnel évalue le dirigeant peut constituer le lancement de la procédure de planification. Le contrôleur peut ensuite aider le dirigeant à élaborer un programme de développement personnel adapté aux problématiques des employés. Les programmes de tutorat inversé peuvent intervenir dans la stratégie personnelle de croissance du dirigeant. Il est enfin important de déterminer que les dirigeants eux-mêmes disposent des compétences appropriées pour réaliser des programmes de développement personnel. Cet apprentissage peut même faire partie de son propre programme de développement.
